Tystnadskulturer och psykologisk trygghet på jobbet

Tystnadskulturer och rädsla

I mitt yrke som psykolog har jag, Christer Borg, genom åren sett hur såväl enskilda som grupper och ledare skapar eller förvärrar problem i privat- och yrkesliv genom att inte kommunicera uppriktigt. När så är fallet dominerar rädslan beteendet och modet att tala om det som är viktigt för mig och övriga i sammanhanget sviker. Orsakerna kan ligga i den sociala och psykologiska kultur jag växte upp i, erfarenheter i vuxenlivet eller en tystnadskultur på arbetsplatsen.

En del låter inte rädslan hindra dem, de väljer att berätta om sina misslyckanden, behov av hjälp eller osäkerhet och att i en konflikt berätta om var de står. Andra utvecklar undvikandebeteenden som tystnad, överanpassning, inte föreslå eller prova något nytt, inte dela med sig och att inte sätta adekvata gränser för sig själv och människor i sin omgivning. På så sätt väljer man det som för stunden är bekvämt på bekostnad av att dels svika sig själv, dels inte bidra till en öppen kommunikation i gruppen.

Detta är naturligtvis ett förenklat resonemang där fokus ensidigt läggs på den enskilde individens ansvar. Det finns kulturer på arbetsplatser och i familjer som utvecklats under lång tid och där konsekvensen av att stå upp för sig själv kan bli (för) smärtsam. Bland det vanligaste är rädslan för exkludering, att bli utesluten. Det psykologiska trycket att anpassa sig till en grupps normer kan vara starkt.  Generellt ligger det oftast närmare för oss att göra just det och därmed behålla bekräftelsen av att vara en i gemenskapen än att stå för något avvikande, och därmed riskera utanförskap och kanske ensamhet. Jag ser det som ett normalpsykologiskt beteende som vi troligen kan känna igen hos oss själva, oavsett hur vi agerar i verkligheten. Som människor behöver vi bekräftelse i olika former och problem kan uppstå om vi blir, eller är, för beroende av denna bekräftelse från kollegor och chefer på en arbetsplats.

För att illustrera något av kärnan i mitt resonemang vill jag återge en “vandringshistoria”, dvs. en berättelse som många kanske hört lite olika versioner av och där källan kanske är lite osäker. Jag tycker den ger en bild av styrkan i människans behov av känslomässig bekräftelse.

Berättelsen handlar om indianernas värsta straff på den tid de levde som nomadfolk. Man kanske tänker sig att det var något i stil med att bli nergrävd i sanden, honung hälls på huvudet, solen steker och myrorna kommer men nej, deras värsta straff var något annat. Om det utdömdes innebar det att; ingen fick prata med dig, ingen fick lyssna på dig, ingen fick titta på dig, ingen fick röra vid dig eller på något sätt bekräfta om att du fanns – men du fick inte ge dig av. Det kan kanske jämföras med att bli känslomässigt levande begravd. Du tvingades alltså att vara kvar i stammens gemenskap utan någon som helst bekräftelse på att du existerade men förnekades möjligheten att ge dig av för att söka samhörighet någon annanstans.

Hur tror du att du skulle reagera på detta? Kommer du att tänka på kulturer, mönster eller beteenden som påminner om något i berättelsen?

Generellt reagerar vi människor starkt på att bli uteslutna och starka känslomässiga reaktioner är mer regel än undantag. I de synligaste fallen tar det sig uttryck som utfrysning, mobbing, kränkande särbehandling eller syndabocksfenomen. Vanligare är nog dock att det sker ”under ytan”, något vi upplever och erfar men kanske tror att vi är ensamma om.

Psykologisk trygghet

Ett sätt att motverka eller upphäva tystandskulturer är att arbeta för att skapa psykologisk trygghet på jobbet. I tjugo års tid har det bedrivits forskning om psykologisk trygghet av framförallt Amy C. Edmondson, professor på Harvard Business School.

Psykologisk trygghet innebär en tilltro till att arbetsplatsen är trygg för socialt risktagande. Där öppenhet råder och inget tystas ner. Där det ges möjlighet att berätta om misstag i syfte att lära. Där tilliten är hög och medarbetare både vågar kommunicera halvfärdiga idéer och öppet granska och kritisera ogenomtänkta såväl som genomtänkta idéer. Där man står ut med att för stunden inte veta och därigenom förhindras förhastade beslut, beslut som tas på grund av att man inte kan hantera obehagliga och jobbiga känslor.

Edmondson konstaterar att i en tystnadskultur håller medarbetarna inte bara tyst om sådant som kan upplevas hotfullt eller pinsamt, utan även om förbättringsförslag. Detta hämmar kreativitet och innovation vilket ofta officiellt är eftersträvansvärda egenskaper i en arbetsgrupp. Rädsla liksom stress begränsar lärande och samarbete. Vidare lyfter hon fram vikten av att våga misslyckas för att därigenom ge utrymme för just kreativitet och innovation. För att ge förutsättningarna för det behöver gruppen ha en tillräckligt hög psykologisk trygghet. Hon skriver: ”Att inte misslyckas är det verkliga misslyckandet”.

Hur kan då ledaren och gruppen arbeta för att skapa eller utveckla den psykologiska tryggheten? Edmondson har ett antal ganska handfasta råd varav jag nedan återger några. De måste naturligtvis först initieras och sen tillämpas under en längre tid.

• Bjud som ledare in till medverkan genom att be om återkoppling av hur medarbetarna ser på sin arbetssituation och arbetsplatsens sociala klimat. Att som ledare ta till orda är bara första steget, det riktiga testet är hur ledning och chef reagerar när deras medarbetare sätter ord på det tidigare osagda. Att bjuda in till medverkan bygger psykologisk trygghet men om en chef reagerar med exv. ilska eller motvilja när någon sätter ord på ett problem så försvinner tryggheten snabbt. En produktiv reaktion måste vara uppskattande, respektfull och visa på en väg framåt.

• Förändra synen på misslyckanden. Om det finns en rädsla för (att rapportera om) misslyckanden är det en tydlig indikation på en miljö med låg psykologisk trygghet. För att förändra detta är den syn på misslyckanden som ledarna kommunicerar helt avgörande. Om inte en ledare uttryckligen och aktivt gör det psykologiskt tryggt att misslyckas kommer personalen att försöka undvika det. Öppenhet, transparens och att lära av sina misslyckanden är centralt.

• En av de viktigaste sakerna för att skapa psykologisk trygghet är att sätta upp ramar för arbetet. Detta innebär att man som ledare arbetar för att personalen skall ha en gemensam syn på vad arbetet innebär. Det består i ett tydligt formulerat syfte, delade mål och delade insikter i vad utmaningarna är.

Edmondson lyfter fram tre faktorer hos ledare som gynnar psykologisk trygghet: 1 Att de är tillgängliga och öppna, 2 Att de medger att de har brister, 3 att de proaktivt bjuder in personalen till att ge återkoppling.

Grundläggande i sammanhanget är att ersätta tystnad med öppenhet och rädsla med engagemang. Ledarskap handlar i grund och botten om att få människor att samarbeta för att uppnå något som ingen klarar på egen hand. Som enskild medarbetare kommer vi inte undan valet att antingen kommunicera adekvat om väsentliga saker på jobbet eller inte. Naturligtvis finns det sammanhang och arbetsplatser där priset är för högt för valet att vara uppriktig. Då står man inför nästa val; skall jag stanna kvar och acceptera det avkall jag får göra på det jag anser vara rätt och riktigt eller skall jag se på möjligheterna att lämna?

Är ni intresserade av en föreläsning och kanske workshop om psykologisk trygghet är ni välkomna att ta kontakt med undertecknad.

Christer Borg

leg. psykolog

Boka föreläsare utan mellanhänder genom direktkontakt med föreläsaren eller via vår förmedling. Vi hjälper gärna till om du har frågor eller behöver hjälp med att boka föreläsare för ditt evenemang. Maila oss på info@curemo.se eller via vårt kontaktformulär så får du alltid ett snabbt svar.